Методология

Часто HR-специалисты нанимают сотрудников так: находят резюме на площадках с вакансиями, проводят короткое телефонное интервью, бегло смотрят портфолио и выставляют оффер. Такой подход не всегда работает: сотрудник может оказаться с недостаточным уровнем навыков или ему не подойдут условия работы. Где-то поторопился рекрутер (или человек, исполняющие его обязанности), где-то поторопился кандидат (ух-ты, как быстро мне сделали оффер, надо принимать!). Но после выхода на работу вскрываются двухсторонние проблемы. И… в итоге придется заново начинать поиск.

Каждая компания — живой организм. Со своими особенностями и со своими требованиями к уровню выполняемой работы. Чтобы подобрать нужного человека, мы скурпулезно делим подбор digital-специалистов на несколько этапов, у каждого этапа — свои цели и сроки.

Это помогает нам отсеять неподходящих кандидатов на ранних стадиях поиска и найти тех, кто идеально подойдет на должность.

В процессе поиска сотрудников используем методологию topgrading. Она помогает найти наиболее подходящих кандидатов и работает с момента изучения резюме до финального интервью с руководителем. Может быть так, что сначала соискатель кажется идеально подходящим на должность, но заваливает тестовое задание. Или наоборот — на первый взгляд слабый кандидат хорошо проходит проверку практических навыков. Поэтому мы даем оценку на каждом этапе подбора, а в конце суммируем результаты и делим потенциальных сотрудников на три группы:

Обо всех этапах работы мы рассказываем клиенту на первой встрече — так вы будете понимать, из чего строится рекрутинг. Мы работаем по не совсем обычной механике и выработали на практике собственные этапы подбора. Их девять, и они отличаются от стереотипного представления «откликом пригласил на hh на собеседование и за пять минут на встрече раскрыл кандидата».

Да, может показаться, что «срезать» путь простым способом,  будет быстрее, но строгая очередность всех девяти этапов, скурпулезность по прохождению каждого шага, а также их зацикленность позволяет закрывать кандидатов быстро.

Скорость — то качество, за которое нас ценят клиенты.

Брифинг и заполнение профиля позиции. Созваниваемся и знакомимся с компанией клиента. Узнаем, какой специалист нужен и какие задачи он должен решать. Заполняем профиль должности, который ляжет в основу вакансии, материалов для кандидатов и, самое главное, в основу принятия решения.

На этом этапе мы делаем безоплатный анализ рынка. Чтобы сбиться по ожиданиям, мы оцениваем рынок и подбираем несколько резюме, которые показываем как пример. Обсуждаем, насколько навыки и опыт соискателей подходят под требования клиента. Если резюме не соответствуют критериям — корректируем поиск.

Если соответствуют — подписываем договор и приступаем к работе.

Поиск и скоринг резюме. Он же ресеч. Публикуем вакансию и ищем резюме на онлайн-площадках, например hh.ru, LinkedIn, Behance. Изучаем кандидатов в своей базе: регулярно ее обновляем и следим за тем, чтобы все анкеты были актуальными. На этом этапе рекрутер уже может прикинуть какого уровня кандидат, какой функицонал он может закрывать и какая его отраслевая экспертиза. Зачастую на этом этапе у рекрутера много «белых пятен» и всегда остаются вопросы, которые очень нужно задать кандидату, чтобы закрыть эти белые пятна и сложить паззл.

Первичное глубинное интервью с кандидатом. Этот этап как раз включает в себя закрытие «белых пятен», а также вопросы, которые раскрывают Seniority Level, Функционал и Отраслевую экспертизу.

По итогу прохождения составляем шорт-лист, в который попадают наиболее подходящие соискатели — это 20–25 % от числа отобранных кандидатов. На этом этапе определяется контур его уровня, функционала и экспертизы.

Переговоры с нанимающим. Подключаем нанимающего менеджера и устраиваем интервью с кандидатами, которых включили в шорт-лист. Здесь нанимающий как правило спрашивает теоретическую базу по функционалу и понимаю отрасли, более подробно рассказывает о бизнесе и понимает, насколько ему будет комфортно работать с сотрудником. На этом этапе определяется ширина функционала и экспертизы.

Отказ. Мы работаем с отказами кандидатам: если на каком-то из этапов подбора становится ясно, что кандидат не подходит на должность, — отказываем и объясняем причину отказа.

Тестовое задание. Помогаем сформировать тестовое задание, если его нет у работодателя. С его помощью клиент может проверить hard skills кандидата и понять, подходит ли он на должность. На этом этапе определяется глубина уровня, функционала и экспертизы.

Cultural fit. На этом этапе носитель корпоративной культуры, как правило, проводит интервью босс, на котором принимает решение, впишется ли кандидат в корпоративный стиль и близок ли его майндсет бизнесу компании.

Сбор рекомендаций. Если мы готовы сделать оффер, но остались какие-то сомнения (так бывает, когда рынок очень узкий и выбирать приходится из единиц), или мы осознанно выбираем компромиссного кандидата (да, так тоже бывает, когда срочно нужно закрыть бизнес-задачу, и, например, вместо синьора мы нанимаем миддла), или когда кандидат ну супер отлично прошел все этапы — мы собираем рекомендации с предыдущих мест работы.

Оффер. Выставляем предложение, где расписываем условия работы: обязанности, длительность испытательного срока, заработную плату, бонусы и дополнительные плюшки, например обучение за счет компании или лечение по ДМС.

Выход на работу. Мы поддерживаем коммуникацию с кандидатом вплоть до выхода на работу. Даем рекомендации по онбордингу и вводу в должность. Это важный этап, на нем часто происходят промашки.

Кстати, мы берем свой гонорар по факту выхода сотрудника.

Поэтому мы не ставим целью на один единственный этап и продажу условий компании, и определение уровня компетенций, и достижение договоренностей о выходе, а делим на несколько этапов коммуникации.

Пройдемся по основным этапам:

На этапе ресеча — цель сформировать long list. Это выборка кандидатов из всего рынка труда, первично отвечающие профилю должности. Мы используем карту рынка труда, чтобы найти кандидатов из максимально целевых компаний.

На этапе телефонного интервью — цель убрать максимально неподходящих кандидатов. Остаются максимально подходящие, из них и формируется short list.

На этапе интервью с нанимающим две цели. Если их достичь, то бизнесу не придется заново искать нового сотрудника уже через месяц:

1. Понять, подходит ли кандидат компании.
2. Понять, подходит ли компания кандидату.

Сначала мы самостоятельно работаем с соискателями и отбираем лучших, а затем подключаем представителей компании-клиента. Вот как мы это делаем и какие вопросы задаем на разных этапах:

1. На этапе скоринга: собираем информацию из резюме.

Досконально изучаем резюме и делаем акцент на белых пятнах — например, на отсутствие работы в течение нескольких месяцев, дополнительном образовании, хобби. Узнаем о них подробнее, чтобы во время интервью с нанимающим не всплыли неожиданные факты.

2. На этапе ТИ: спрашиваем о бэкграунде.

Узнаем о начале профессионального пути кандидата. Ответы помогут понять, насколько совместимы уровень образования и должностные обязанности. Примеры вопросов, которые мы задаем начинающему специалисту:

Как обучение в старшей школе, университете или первая работа на полную ставку помогли сформировать вас как профессионала?

Какая у вас была специальность и почему вы выбрали именно ее?

Опытного кандидата просим рассказать о себе и смотрим, как он расставляет акценты. Если специалист намеренно обходит белые пятна — спрашиваем о них. Узнаем больше об опыте соискателя. Ответы помогут понять, как кандидат справлялся с задачами, какова его мотивация. Примеры наших вопросов:

Какими инструментами вы пользовались для достижения цели?

Были ли какие-то трудности и как вы их решали?

Был ли реальный результат? Как его оценили?

Интересуемся целями и мотивацией.

Затем узнаем о планах на будущее — они помогут понять, насколько цели кандидата схожи с целями компании, какова его мотивация. Примеры наших вопросов:

Мы поговорили о вашем последнем проекте, а теперь расскажите, что вы хотите делать дальше?

Чего не хватает, чтобы достичь этого прямо сейчас?

Чему хотите научиться? Как это поможет в достижении целей?

Уточняем информацию об опыте работы и hard skills.

В этом блоке узнаем, как кандидат достигал целей на предыдущей должности, справлялся с трудностями и исправлял ошибки. Вот что спрашиваем:

Как вы добились своих самых значительных достижений на прошлой работе?

Как ваши прошлые ошибки на работе сформировали или изменили вашу профессиональную этику и ценности?

Узнаем уровень самооценки кандидата.

Спрашиваем о недостатках и сильных сторонах соискателя — это поможет понять, объективно ли он себя оценивает. Также можно утончить его подход к работе и узнать, насколько потенциальный сотрудник быстро и нестандартно мыслит. Примеры вопросов:

Что бы вы назвали своими недостатками?

Что вы считаете своими сильными сторонами и как бы вы использовали их, чтобы внести свой вклад в компанию?

Пожалуйста, опишите свой подход к принятию решений.

После интервью формируем саммари, где указываем, почему кандидат подходит на должность. Отправляем клиенту вместе с резюме. Затем интервью с потенциальным сотрудником проводит работодатель.

3. Этапы, когда активно включается нанимающий:

1. Нанимающий менеджер задает технические вопросы об особенностях работы.
2. Кандидат выполняет тестовое задание.
3. Руководитель направления или собственник бизнеса проверяет кандидата на соответствие корпоративной культуре. Так компания узнает, есть ли между ними cultural fit — совместимость по духу и ценностям. Вопросы могут быть любые — например о хобби, увлечениях, стиле жизни.

Схожие взгляды помогают выстраивать эффективную коммуникацию: когда обе стороны понимают цели, которые перед ними стоят.

Если потенциальный сотрудник успешно справился со всеми этапами собеседования, можно готовить оффер. Но даже на этом этапе не останавливаем поиск кандидатов, потому что в самый последний момент соискатель может отказаться от работы и принять предложение от другой компании. Как показывает наш опыт, такое случается.

А как же проверять hard skills?

Чтобы проверить и гибкие и твердые навыки мы используем метод оценки компетенций, подробнее можно прочитать в статье.

Как правило, тестовое не оплачивается. Если соблюдаются следующие факторы: тестовое задание — не реальная задача из бизнеса, результат которой вы можете применить в бизнесе. Тестовое задание конкретное и занимает от 15 минут, но как правило от двух до шести часов рабочего времени.

Если вы выдергиваете реальную задачу из своего бизнеса, которую вам нужно сделать — предложите кандидатам оплату за него. Это позитивно сыграет в пользу HR-бренда, да и вы будете с чистой совестью, что решаете свои задачи за минимальный кост. Как расчитать оплату: возьмите месячную ЗП (net) кандидата, поделите на 160 (рабочих часов в месяц), умножьте на прогнозируемое время выполнения (в часах).

Всегда давайте конструктивную обратную связь по итогам тестового задания. Можно в устной форме сразу на защите тестового задания, можно в письменной по итогам защиты.

Обратная связь поможет кандидату увидеть свои сильные и слабые стороны и поработать над ними. Вполне возможно, что в спустя время, благодаря своему росту вовне, он сможет занять должность в вашей же компании.

Всегда выделяйте возможность, хотя бы 15 минут, чтобы кандидат смог защитить свое тестовое. Это не только уважение и бизнес-этика, но и шанс увидеть проблески «того самого» в кандидате. Плюс конструктивная обратная связь и решение по кандидату — это разные процессы. Вы можете сразу не отказывать кандидату, но можете дать свой фидбек.

Даже если кандидат получил отказ, но при этом ему пришел подробный фидбэк, он будет воспринимать вашу компанию как эксперта и положительно о ней отзываться. Это поможет развитию HR-бренда организации.

Внимательно изучите тестовое задание перед защитой, чтобы не просто слушать презентацию, но и быть готовым прощупать слабые места.

Давайте тестовые задания только реально интересным кандидатам. Не нужно давать всем подряд. Это этап воронки «оценка». Отсев происходит между этапами оценки, и должен происходить как до тестового, так и после.

Тестовое не является решающим фактором при выборе кандидата. Это один из пяти решающих факторов, наравне с собеседованием, резюме, портфолио, референсов.

По итогу у нас остается накопленная, как снежный ком, информация о нескольких кандидатах. Опираясь на методологию, эту информацию мы можем разложить на единые критерии и сравнить всех кандидатов по единому стандарту.

Когда несколько кандидатов одновременно проходят одинаковый процесс подбора, это избавляет вас от интуитивного выбора. Сравнивая несколько кандидатов, вы всегда однозначно пойдете, кто наиболее лучше впишется в вашу конфигурацию команды.