Методология

Recruiting
Recruiting
в digital
Как мы создаем match между кандидатом и работодателем
Этапы подбора: брифинг, поиск, интервью, оценка
Технология поиска Topgrading: как найти A-player's teammates
Цели этапов подбора: понять, есть ли match между кандидатом и нанимающим
Что и как мы оцениваем: собеседование ≠ переговоры
Принципы найма? Итоги
Recruiting
Привет, я Дмитрий Дыгин, восемь лет занимаюсь поиском digital-специалистов и руковожу рекрутинг-агентством DYGIN—RECRUITING За это время мы с командой много раз меняли подход к найму персонала: сначала полагались на интуицию, потом работали по четким инструкциям. Но оба метода часто приводили к тому, что мы теряли нужных кандидатов и нанимали неподходящих.

Методом проб и ошибок мы выстроили собственную методологию подбора сотрудников. Она позволяет комплексно оценивать кандидатов и нанимать специалистов, которые работают на результат, а во время поиска отсеивать тех, кого придется увольнять спустя месяц работы.

Комплексный подход к поиску идеального сотрудника включает в себя оценку по 3 характеристикам: Seniority level (какого уровня нам нужен специалист), Функционал (что он будет делать), Отраслевая экспертиза (с каким рынком должен быть опыт).

В статье расскажу, как мы работаем с клиентами и соискателями, на что смотрим во время интервью и чем занимаемся после выхода сотрудника на работу.
Дмитрий Дыгин
Продюсер цифровых команд,
Консультант по найму в digital
Просто к слову,
# Маркетинг и PR
Ниша, в которой специалисты выстраивают коммуникацию бренда с потребителями, привлекают клиентов и продвигают компанию
Продвигает товары, услуги и бренды в различных интернет-каналах
Выясняет потребности клиентов и ставит задачи команде специалистов
Работает с платной рекламой и привлекает целевые лиды
Реализует маркетинговую стратегию, планирует рекламные кампании, руководит маркетологами
Продвигает товары, услуги и бренды с помощью блогеров
Продвигает бренд в соцсетях и формирует команду для работы над контентом
Подбирает площадки для размещения рекламы, запускает рекламные кампании и тестирует креативы
Выстраивает контент-стратегию бренда, организует работу дизайнера и райтера
Разрабатывает PR-стратегию, руководит проектами, отвечает за внешние коммуникации бренда
Разрабатывает и внедряет стратегию развития бренда
Организует офлайн- и онлайн-мероприятия
# Менеджмент
Ниша, в которой специалисты управляют бизнесом, отвечают за развитие компании и рост прибыли
Планирует стратегию развития компании, отвечает за рост активов, ставит задачи руководителям отделов
Определяет маркетинговую стратегию компании, руководит отделом маркетинга
Анализирует данные о рисках компании, контролирует инвестиции и финансовые показатели
Контролирует работу всех отделов, чтобы компания работала без сбоев
Разрабатывает финансовую стратегию и управляет деньгами компании
Ищет новых сотрудников, проводит собеседования и вводит работника в должность
Разрабатывает стратегию роста компании, ставит задачи руководителям отделов и контролирует их работу
Руководит командой разработки и отвечает за реализацию проекта
Ниша, в которой специалисты собирают, обрабатывают данные и делают выводы, которые приносят пользу бизнесу
Занимается подбором, адаптацией, развитием сотрудников и документацией
Отвечает за работу с клиентами и координирует аккаунт-менеджеров
Выясняет потребности клиентов и ставит задачи команде специалистов
# Аналитика
Разрабатывает HR-стратегию, формирует бренд работодателя, отвечает за эффективное управление человеческим капиталом
Планирует рабочий график руководителя, организует встречи, общается с партнерами и клиентами
Управляет проектами компании и координирует работу команды разработки
Формулирует требования бизнеса к IT-продуктам и контролирует разработку
Собирает и анализирует данные о посетителях сайта и их поведении
Продуктовый аналитик
Собирает данные о бизнес-процессах, находит проблемы и предлагает решения
Анализирует, как пользователи взаимодействуют с продуктом, и помогает его улучшать
# Дизайн и контент
Ниша, в которой специалисты создают визуал и контент
# Продажи
Ниша, в которой специалисты работают с клиентами, предлагают товары и услуги и закрывают сделки
Разрабатывает стратегию продаж и ставит KPI менеджерам
Ищет новые площадки, развивает каналы продаж и отвечает за рост числа клиентов
# Продукт
Общается с потенциальными клиентами и выводит на сделку
Ведет действующих клиентов, консультирует по продуктам компании и отвечает за дополнительные продажи
Ниша, в которой специалисты создают и развивают продукты
Руководит планированием, разработкой и запуском продукта
Анализирует, как пользователи взаимодействуют с продуктом, и помогает его улучшать
Дизайн
Разрабатывает креативные стратегии и руководит отделом дизайна
Создает дизайн сайтов и мобильных приложений
Делает интерфейсы сайтов и мобильных приложений удобными для пользователей
Создает 2D- и 3D-графику для видеоконтента, например рекламы, игр, кино
Управляет разработкой digital-проектов и организовывает работу команды специалистов
Разрабатывает визуальный контент, например логотипы, упаковку, наружную рекламу, фирменный стиль компании
Создает 3D-дизайн и анимацию для сайтов и мобильных приложений
Контент
Выстраивает контент-стратегию бренда, организует работу дизайнера и райтера
Ставит задачи редакторам, контролирует их выполнение
Продвигает бренд в соцсетях
Разрабатывает контент-стратегию и руководит внутренней редакцией: шеф-редакторами, редакторами, копирайтерами
Ставит задачи копирайтерам, редактирует тексты для публикаций
Ставит задачи копирайтерам, редактирует тексты для публикаций

Технология поиска Topgrading: как найти A-player's teammates

Часто HR-специалисты нанимают сотрудников так: находят резюме на площадках с вакансиями, проводят короткое телефонное интервью, бегло смотрят портфолио и выставляют оффер. Такой подход не всегда работает: сотрудник может оказаться с недостаточным уровнем навыков или ему не подойдут условия работы. Где-то поторопился рекрутер (или человек, исполняющие его обязанности), где-то поторопился кандидат (ух-ты, как быстро мне сделали оффер, надо принимать!). Но после выхода на работу вскрываются двухсторонние проблемы. И… В итоге придется заново начинать поиск.


Каждая компания — живой организм. Со своими особенностями и со своими требованиями к уровню выполняемой работы. Чтобы подобрать нужного человека, мы скурпулезно делим подбор digital-специалистов на несколько этапов, у каждого этапа — свои цели и сроки.

Это помогает нам отсеять неподходящих кандидатов на ранних стадиях поиска и найти тех, кто идеально подойдет на должность.


В процессе поиска сотрудников используем методологию topgrading. Она помогает найти наиболее подходящих кандидатов и работает с момента изучения резюме до финального интервью с руководителем. Может быть так, что сначала соискатель кажется идеально подходящим на должность, но заваливает тестовое задание. Или наоборот — на первый взгляд слабый кандидат хорошо проходит проверку практических навыков. Поэтому мы даем оценку на каждом этапе подбора, а в конце суммируем результаты и делим потенциальных сотрудников на три группы:

У А-игроков пожизненная ценность (ELTV) будет высокой. Это значит, что они смогут дольше проработать на должности и внести больший вклад в развитие компании. Сравним показатель кандидатов из первой и второй группы.
  • A-игроки — самые продуктивные работники. Они стремятся достичь большего и двигаться вверх по карьерной лестнице в компании. У них высокий потенциал и стремление к развитию, но их всего 10% из числа соискателей.

  • B-игроки — грамотные исполнители. Они обычно долго работают на одном месте и всегда выполняют свои обязанности. Такие кандидаты — крепкие середнячки, но не стоит ждать от них инициатив и идей по повышению эффективности работы компании. B-игроков около 25% из кадрового резерва.

  • C-игроки — неисполнительные специалисты. Им часто нужно напоминать о текущих задачах и контролировать их выполнение. Чаще всего сотрудники из этой группы — первые в списке на увольнение. Таких кандидатов около 65% из числа соискателей.

Вес факторов при принятии решения о найме digital специалиста
Принятие решение складывается из суммы факторов, которые мы вскрываем на каждом этапе ведения кандидата.

Знаю руководителей бизнеса, которые говорят вот так: покажи мне резюме и я все тебе расскажу про этого кандидата.

Это в корне не верная позиция, ведь вес различных факторов для принятия решения абсолютно разный:

5% — резюме: сжатый и суммированный опыт на ладони
30% — собеседование: уровень и объем гибких навыков, объем твердых навыков
30% — тестовое задание: уровень твердых навыков
30% — портфолио (или кейсы), можно использовать метод case study, если позиция не предполагает наличие портфолио: проверка опыта
5% — рекомендации: проверка кандидата

Этапы подбора: профиль, поиск, интервью, тестовое, решение, оффер

Обо всех этапах работы мы рассказываем клиенту на первой встрече — так вы будете понимать, из чего строится рекрутинг. Мы работаем по не совсем обычной механике и выработали на практике собственные этапы подбора. Их 9, и они отличаются от стереотипного представления «откликом пригласил на hh на собеседование и за 5 минут на встрече раскрыл кандидата».


Да, может показаться, что «срезать» путь простым способом — будет быстрее, но строгая очередность всех 9-и этапов, скурпулезность по прохождению каждого шага, а также их зацикленность позволяет закрывать кандидатов быстро.


Скорость — то качество, за которое нас ценят клиенты.

Клиент подключается
на финальных
этапах поиска

Брифинг и заполнение профиля позиции. Созваниваемся и знакомимся с компанией клиента. Узнаём, какой специалист нужен и какие задачи он должен решать. Заполняем профиль должности, который ляжет в основу вакансии, материалов для кандиадтов и, самое главное, в основу принятия решения.

На этом этапе мы делаем безоплатный анализ рынка. Чтобы сбиться по ожиданиям, мы оцениваем рынок и подбираем несколько резюме, которые показываем как пример. Обсуждаем, насколько навыки и опыт соискателей подходят под требования клиента. Если резюме не соответствуют критериям — корректируем поиск.

Если соответствуют — подписываем договор и приступаем к работе.


Поиск и скоринг резюме. Он же ресеч. Публикуем вакансию и ищем резюме на онлайн-площадках, например hh.ru, LinkedIn, Behance. Изучаем кандидатов в своей базе: регулярно ее обновляем и следим за тем, чтобы все анкеты были актуальными. На этом этапе рекрутер уже может прикинуть какого уровня кандидат, какой функицонал он может закрывать и какая его отраслевая экспертиза. Зачастую на этом этапе у рекрутера много "белых пятен" и всегда остаются вопросы, которые очень нужно задать кандидату, чтобы закрыть эти белые пятна и сложить паззл.


Первичное глубинное интервью с кандидатом. Этот этап как раз включает в себя закрытие "белых пятен", а также вопросы, которые раскрывают Seniority level, Функционал и Отраслевую экспертизу.

По итогу прохождения составляем шорт-лист, в который попадают наиболее подходящие соискатели — это 20–25% от числа отобранных кандидатов. На этом этапе определяется контур его уровня, функционала и экспертизы.


Переговоры с нанимающим. Подключаем нанимающего менеджера и устраиваем интервью с кандидатами, которых включили в шорт-лист. Здесь нанимающий как правило спрашивает теоретическую базу по функционалу и понимаю отрасли, более подробно рассказывает о бизнесе и понимает на сколько ему будет комфортно работать с сотрудником. На этом этапе определяется ширина функционала и экспертизы.


Отказ. Мы работаем с отказами кандидатам: если на каком-то из этапов подбора становится ясно что кандидат не подходит на должность — отказываем и объясняем причину отказа.


Тестовое задание. Помогаем сформировать тестовое задание, если его нет у работодателя. С его помощью клиент может проверить hardskills кандидата и понять, подходит ли он на должность. На этом этапе определяется глубина уровня, функционала и экспертизы.


Cultural fit. На этом этапе носитель корпоративной культуры, как правило это босс-босс проводит интервью, на котором принимает решение впишется ли кандидат в корпоративный стиль и близок ли его майндсет бизнесу компании.


Сбор рекомендаций. Если мы готовы сделать оффер, но остались какие-то сомнения (так бывает, когда рынок очень узкий и выбирать приходится из единиц), или мы осознанно выбираем компромиссного кандидата (да, так тоже бывает, когда срочно нужно закрыть бизнес-задачу, и, например, вместо синьора мы нанимаем миддла), или когда кандидат ну супер отлично прошел все этапы — мы собираем рекомендации с предыдущих мест работы.


Оффер. Выставляем предложение, где расписываем условия работы — обязанности, длительность испытательного срока, заработную плату, бонусы и дополнительные плюшки, например обучение за счет компании или лечение по ДМС.


Выход на работу. Мы поддерживаем коммуникацию с кандидатом вплоть до выхода на работу. Даём рекомендации по онбордингу и вводу в должность. Это важный этап, на нем часто происходят промашки.

Кстати, мы берем свой гонорар по факту выхода сотрудника.

Дмитрий Дыгин
Рекрутинг-стратег,
HR-консультант

Цели этапов: понять, есть ли match между кандидатом и нанимающим


На каждом этапе обе стороны постепенно накапливают информацию друг о друге
Поиск нового сотрудника — это комплексный процесс, который состоит из разных стадий переговоров. В работе, в том числе, мы используем лестницу узнавания Ханта — маркетинговую теорию, которая делит людей по уровню потребности в вашем продукте.

Мы переложили маркетинговую теорию на рекрутинг, и оказалось что принципы теории подходят и для рекрутинга.

Кандидат не сразу принимает решение выйти на работу в компанию-клиента, а хочет получить больше данных. Поэтому мы даем дополнительную информацию на разных стадиях отбора. Например, на ступени «Осведомленность» рассказываем кандидату об условиях и требованиях к работе, а на ступени «Сравнение» раскрываем больше деталей о задачах и обязанностях, системе мотивации, корпоративной культуре.

Поэтому мы не ставим целью на один единственный этап и продажу условий компании, и определение уровня компетенций, и достижение договоренностей о выходе, а делим на несколько этапов коммуникации.


Пройдемся по основным этапам:


На этапе ресеча — цель сформировать long-list. Это выборка кандидатов из всего рынка труда, первично отвечающие профилю должности. Мы используем карту рынка труда, чтобы найти кандидатов из максимально целевых компаний.


На этапе телефонного интервью — цель убрать максимально неподходящих кандидатов. Остаются максимально подходящие, из них и формируется short-list.


На этапе интервью с нанимающим две цели. Если их достичь, то бизнесу не придется заново искать нового сотрудника уже через месяц:

  1. Понять, подходит ли кандидат компании.
  2. Понять, подходит ли компания кандидату.

Не знаю как получается закрывать проекты у рекрутеров, которые проводят собеседования-интервью, исключительно мало рассказывая о компании и сразу переходят к "вопросам к кандидату" и не пытаются встать на его место, чтобы понять, насколько в его карьерную траекторию ложится то место, которое ему предлагают.


Зачастую и сам кандидат не до конца понимает как выстроить карьерную траекторию, не видит возможностей для роста в своем рынке, не понимает куда и в кого ему расти.

Поэтому я встаю на место кандидата и пытаюсь понять его логику и как предлагаемая компания встраивается в эту логику.

Поэтому у моего собеседования есть 2 цели, а не одна.


Чтобы выполнить эти цели, мы выстраиваем интервью в формате беседы. Мы не заваливаем кандидата вопросами, а стараемся ответить на его собственные. Поэтому максимально подробно рассказываем о компании и позиции. Встаем на место кандидата, чтобы дать ему возможность раскрыться и лучше понять соискателя — человек по ту сторону экрана становится расположенным и охотнее рассказывает о себе. Получается живой диалог, в котором выигрывают и работодатель, и потенциальный сотрудник.


В тот момент, когда мы отвечаем на вопрос кандидата, мы понимаем, что его это очень сильно волнует и можем задать встречный вопрос и этот вопрос будет не из "справочника рекрутера", а из живого диалога, вопрос, сформированный на потребности кандидата.


Если в конце диалога мы не уточнили еще часть вопросов, потому их тема не интересна кандидату — мы их задаем в конце.


Как мы добиваемся того, что собеседования проходят в формате легкой деловой беседы? Мы делаем большую подготовительную работу и не обсуждаем то что не нужно обсуждать.

Дмитрий Дыгин
Продюсер цифровых команд,
HR-консультант

Что и как мы оцениваем: собеседование ≠ переговоры

Сначала мы самостоятельно работаем с соискателями и отбираем лучших, а затем подключаем представителей компании-клиента. Вот как мы это делаем и какие вопросы задаем на разных этапах:


1. на этапе скоринга:

собираем информацию из резюме.

Досконально изучаем резюме и делаем акцент на белых пятнах — например, на отсутствии работы несколько месяцев, дополнительном образовании, хобби. Узнаём о них подробнее, чтобы во время интервью с нанимающим не всплыли неожиданные факты.


2. на этапе ТИ:

спрашиваем о бэкграунде.

Узнаем о начале профессионального пути кандидата. Ответы помогут понять, насколько совместимы уровень образования и должностные обязанности. Примеры вопросов, которые мы задаем начинающему специалисту:

Как обучение в старшей школе, университете или первая работа на полную ставку помогли сформировать вас как профессионала?

Какая у вас была специальность и почему вы выбрали именно ее?

Опытного кандидата просим рассказать о себе и смотрим, как он расставляет акценты. Если специалист намеренно обходит белые пятна — спрашиваем о них. Узнаём больше об опыте соискателя. Ответы помогут понять, как кандидат справлялся с задачами, какова его мотивация. Примеры наших вопросов:

Какими инструментами вы пользовались для достижения цели?

Были ли какие-то трудности и как вы их решали?

Был ли реальный результат? Как его оценили?


Интересуемся целями и мотивацией.

Затем узнаём о планах на будущее — они помогут понять, насколько цели кандидата схожи с целями компании, какова его мотивация. Примеры наших вопросов:

Мы поговорили о вашем последнем проекте, а теперь расскажите, что вы хотите делать дальше?

Чего не хватает, чтобы достичь этого прямо сейчас?

Чему хотите научиться? Как это поможет в достижении целей?


Уточняем информацию об опыте работы и hardskills.

В этом блоке узнаём, как кандидат достигал целей на предыдущей должности, справлялся с трудностями и исправлял ошибки. Вот что спрашиваем:

Как вы добились своих самых значительных достижений на прошлой работе?

Как ваши прошлые ошибки на работе сформировали или изменили вашу профессиональную этику и ценности?


Узнаем уровень самооценки кандидата.

Спрашиваем о недостатках и сильных сторонах соискателя — это поможет понять, объективно ли он себя оценивает. Также можно утончить его подход к работе и узнать, насколько потенциальный сотрудник быстро и нестандартно мыслит. Примеры вопросов:

Что бы вы назвали своими недостатками?

Что вы считаете своими сильными сторонами и как бы вы использовали их, чтобы внести свой вклад в компанию?

Пожалуйста, опишите свой подход к принятию решений.


После интервью формируем саммари, где указываем, почему кандидат подходит на должность. Отправляем клиенту вместе с резюме. Затем интервью с потенциальным сотрудником проводит работодатель.


3. Этапы, когда активно включается нанимающий:

  1. Нанимающий менеджер задает технические вопросы об особенностях работы.
  2. Кандидат выполняет тестовое задание.
  3. Руководитель направления или собственник бизнеса проверяет кандидата на соответствие корпоративной культуре. Так компания узнает, есть ли между ними cultural fit — совместимость по духу и ценностям. Вопросы могут быть любые — например о хобби, увлечениях, стиле жизни.

Схожие взгляды помогают выстраивать эффективную коммуникацию: когда обе стороны понимают цели, которые перед ними стоят.


Если потенциальный сотрудник успешно справился со всеми этапами собеседования, можно готовить оффер. Но даже на этом этапе не останавливаем поиск кандидатов, потому что в самый последний момент соискатель может отказаться от работы и принять предложение от другой компании. Как показывает наш опыт, такое случается.


А как же проверять Hard skills?


Чтобы проверить и гибкие и твердые навыки мы используем метод оценки компетенций, подробнее можно прочитать в статье.

Тестовое задание как метод оценки Hard skills

Тестовое задание проверяет сразу несколько важных факторов при приеме на работу:


1) Как кандидат принимает задачу: задает ли уточняющие вопросы, просит дополнительный материал или нет.

2) Как кандидат сдает задачу: как он защищает тестовое задание, подготовился ли к ответам на вопросы и защиту своих слабых сторон.

3) Соблюдает ли сроки: обычно мы просим кандидата самостоятельно назвать срок сдачи и смотрим как он укладывается в эти сроки: либо сдает раньше срока, либо ровно в срок, либо в последний момент.

4) Проверка боем: мы обычно предлагаем в тестовое включать задачи, которые будут первыми задачами (после онбординга) у кандидата.

5) Проверка реальных hard-skills: когда даем реальную задачу, то не в теории, а на практике проверяем реальные возможности кандидата.

Основные принципы тестового задания:

Как правило, тестовое не оплачивается. Если соблюдаются следующие факторы: тестовое задание — не реальная задача из бизнеса, результат которой вы можете применить в бизнесе. Тестовое задание конкретное и занимает от 15 минут, но как правило от 2 до 6 часов рабочего времени.


Если вы выдергиваете реальную задачу из своего бизнеса, которую вам нужно сделать — предложите кандидатам оплату за него. Это позитивно сыграет в пользу HR-бренда, да и вы будете с чистой совестью, что решаете свои задачи за минимальный кост. Как расчитать оплату: возьмите месячную ЗП (net) кандидата, поделите на 160 (рабочих часов в месяц), умножьте на прогнозируемое время выполнения (в часах).


Всегда давайте конструктивную обратную связь по итогам тестового задания. Можно в устной форме сразу на защите тестового задания, можно в письменной по итогам защиты.

Обратная связь поможет кандидату увидеть свои сильные и слабые стороны и поработать над ними. Вполне возможно, что в спустя время, благодаря своему росту вовне, он сможет занять должность в вашей же компании.


Всегда выделяйте возможность, хотя бы 15 минут, чтобы кандидат смог защитить свое тестовое. Это не только уважение и бизнес-этика, но и шанс увидеть проблески “того самого” в кандидате. Плюс конструктивная обратная связь и решение по кандидату — это разные процессы. Вы можете сразу не отказывать кандидату, но можете дать свой фидбек.

Даже если кандидат получил отказ, но при этом ему пришел подробный фидбэк, он будет воспринимать вашу компанию как эксперта и положительно о ней отзываться. Это поможет развитию HR-бренда организации.


Внимательно изучите тестовое задание перед защитой, чтобы не просто слушать презентацию, но и быть готовым прощупать слабые места.


Давайте тестовые задания только реально интересным кандиадтам. Не нужно давать всем подряд. Это этап воронки “оценка”. Отсев происходит между этапами оценки, и должен происходить как ДО тестового, так и после.


Тестовое не является решающим фактором при выборе кандидата. Это один из 5-х решающих факторов, наравне с собеседованием, резюме, портфолио, референсов.

Что по итогу

По итогу у нас остается накопленная, как снежный ком, информация о нескольких кандидатах. Опираясь на методологию, эту информацию мы можем разложить на единые критерии и сравнить всех кандидатов по единому стандарту.


Когда несколько кандидатов одновременно проходят одинаковый процесс подбора, это избавляет вас от интуитивного выбора. Сравнивая несколько кандидатов вы всегда однозначно пойдете кто наиболее лучше впишется в вашу конфигурацию команды.

C-player
Этот специалист может вас очаровать своим супер-прокаченным навыком (например, у сейлзов очень может быть вкачен навык "коммуникабельность"), но остальные — сильно проседают
B-player
Человек, у которого хорошо развито несколько навыков, и он может стабильно выполнять свою работу. Когда нужно платить честные деньги за честный труд — хороший вариант
A-player
Самые сильные игроки в команде, которые драйвят изменения, дают сверх-результаты и хотят, чтобы их навыки достойно оплачивались
Дмитрий Дыгин
Рекрутинг-стратег, HR-консультант

Ещё по теме:

Главная
© 2014-2024
ИП Дыгин Дмитрий Анатольевич
ИНН: 773377786130
ОГРНИП: 319774600243844
Услуги
Полезное
Инструменты для найма
Контакты
50 шаблонов для найма
х